내부 마케팅은 직원들에게 마케팅과 유사한 활동을 지시하고 직원들을 마치 회사의 고객인 것처럼 대하는 것을 포함합니다. 내부 마케팅의 목표는 직원 경험을 향상시키고, 직원 만족도를 높이며, 직원 참여도를 높이는 것입니다. 30년이 넘는 연구에 따르면 내부 마케팅은 고객 경험(CX)에 큰 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났습니다. 직원 만족도와 고객 충성도 및 수익성을 연결하는 중요한 책 중 하나인 ‘서비스 수익 체인’은 내부 마케팅에 대한 담론을 형성하는 데 큰 영향을 미쳤습니다.토토사이트

소개

우리는 모두 기업들이 사람이 가장 중요한 자산이라는 취지의 선언을 하거나 직원을 진심으로 아끼거나 사람을 최우선으로 생각한다는 말을 들어본 적이 있습니다. 하지만 카지노를 포함한 대부분의 산업에서 기업의 인사 및 경영 정책과 관행을 보면 이 모든 사람들이 말하는 것이 립 서비스에 불과한 것은 아닌지 의문이 들 수밖에 없습니다.

특히 서비스 부문에서 소수의 깨달은 기업만이 경쟁력과 독특한 역량이 서비스를 제공하는 사람들을 중심으로 돌아간다는 사실을 알고 행동합니다. 이러한 기업들은 직원들이 업무에 참여할 수 있는 모든 기회를 부여받고, 역할에 대한 권한을 부여받으며, 노력에 대한 보상을 받을 수 있는 문화를 조성하고 실천합니다. 실제로 이러한 기업들은 효과적인 내부 마케팅에 참여합니다.슬롯사이트

내부 마케팅 및 CX

내부 마케팅은 여러 가지 방식으로 정의되어 왔습니다. 서비스 마케팅의 일부 학자들은 이를 서비스 문화의 일부로, 다른 학자들은 전략으로, 일부 학자들은 효과적인 마케팅 및 인사 관행으로 보고 있습니다. 개념의 깊이와 범위를 설명하는 두 가지 일반적으로 받아들여지는 정의를 살펴보겠습니다.

Berry와 Parasuraman(1992)은 내부 마케팅을 “자신의 필요를 충족시키는 직무 제품을 통해 자격을 갖춘 직원을 유치, 개발, 동기 부여 및 유지하는 것”으로 정의합니다. 내부 마케팅은 직원을 내부 고객으로 대우하는 철학이며, 인간의 필요에 맞게 직무 제품을 형성하는 전략입니다.

미국의 서비스 마케팅 연구자인 베노이 조셉은 내부 마케팅이 “마케팅, 인적 자원 관리, 관련 이론, 기법 및 원칙을 조직의 모든 수준에서 직원들에게 동기 부여, 동원, 공동 선택 및 관리에 적용하여 외부 고객과 서로에게 서비스하는 방식을 지속적으로 개선하는 것”이라고 쓸 때 보다 포괄적인 정의를 제시합니다. 효과적인 내부 마케팅은 조직의 사명과 목표를 발전시키면서 직원의 요구에 부응합니다.”iii (Joseph 1996).

내부 마케팅 담론에 내포된 것은 고객 서비스의 품질이 궁극적으로 카지노 직원에 의해 결정된다는 전제입니다. 직원들은 서비스에 대한 적성이 있고, 적절한 교육을 받고, 업무에서 의미를 찾고, 카지노를 대신하여 서비스 결정을 내릴 권한이 있으며, 직무 경험이 충족되며, 노력에 대한 적절한 보상을 받을 수 있는 경우 더 나은 품질의 서비스를 고객에게 제공할 것입니다.

직원을 통해 훌륭한 게스트 경험을 제공하는 카지노 회사의 사례를 살펴보면 좋았을 텐데, 안타깝게도 떠오르는 사례는 없습니다. 대신 온라인 신발 판매업체인 자포스와 저가 항공사인 사우스웨스트 항공이라는 매우 다른 두 업계의 두 가지 일러스트를 살펴보겠습니다.

Zappos의 창립자인 토니 셰는 한때 “Zappos의 목표는 최고의 고객 서비스와 고객 경험에 관한 것입니다. Zappos는 서비스에 의해 구동됩니다.”라고 말했습니다. Zappos에서 고객 관리는 고객 중심의 심층적인 문화에서 시작됩니다. Zappos는 이러한 문화를 고객 현실로 만들기 위해 많은 노력을 기울입니다. 모든 것은 회사의 고객 서비스 담당자로부터 시작됩니다.

Zappos.com 매출의 대부분은 입소문과 회사 직원과의 상호작용에 의해 주도됩니다. 처음부터 토니 셰는 행복한 고객은 행복하고 헌신적이며 활기찬 직원으로 시작한다는 사실을 깨닫고 Zappos를 운영했습니다. 회사는 적절한 인재를 영입하여 고객 서비스의 기본에 대한 철저한 교육을 제공하고 고객 관리의 새로운 차원에 도달할 수 있도록 영감을 주고 힘을 실어주는 것부터 시작합니다.

자포스는 적절한 인재를 채용하는 데 많은 중점을 둡니다. 잠재적 채용자가 서비스에 적합하고 겸손하며 자포스 문화에 부합하는지 확인하기 위해 여러 가지 행동 관찰이 이루어집니다. 채용 후 불협화음이 발생하면 4,000달러를 받고 퇴사합니다.

적합한 인재를 채용하는 것은 회사 채용 웹사이트의 분위기와 콘텐츠에서 시작됩니다. 웹사이트에는 Zappos가 원하는 인재의 종류가 명시되어 있습니다. 예비 직원은 “서비스를 통해 와우를 전달하세요”로 시작하는 Zappos의 10가지 가치를 구매해야 합니다. 또 다른 가치는 “재미와 약간의 이상함을 만들어라”는 것으로, “무작위적인 기발함이나 어색한 춤 동작을 숨길 필요가 없다. 어떤 면에서는 여기서 일하면서 “삶에서 벗어나는 것”일 수도 있습니다!

자포스의 직원 중심 문화와 인사 관행이 회사에 도움이 되었다고 말하는 것은 과소평가일 수 있습니다. Zappos는 현재 연간 1,000만 명 이상의 고객에게 서비스를 제공하고 있습니다. 현재 Zappos는 Amazon의 전액 출자 자회사로, 2009년에 12억 달러에 인수되었으며, 라스베이거스에 본사를 둔 약 1,500명의 직원이 연간 20억 달러 이상의 매출을 올리고 있습니다.

사우스웨스트 항공은 내부 마케팅으로부터 막대한 보상을 받는 또 다른 예입니다. 이 회사의 커리어 웹사이트에는 “직원들은 조직 내에서 모든 사우스웨스트 고객과 외부적으로 공유해야 하는 동일한 관심, 존중, 배려심을 갖게 될 것”이라고 명시되어 있습니다.

1994년부터 미국 고객 만족 지수(ACSI)는 다양한 산업 분야의 기업을 대상으로 고객 만족도 평가를 발표해 왔습니다. 거의 20년 동안 사우스웨스트 항공은 항공사 중 단연코 만족도 1위를 차지했습니다. 그러던 중 2012년 젯블루의 ACSI 데뷔로 또 다른 고득점 항공사가 지수에 올랐습니다. “그럼에도 불구하고 사우스웨스트 항공은 오랫동안 강력한 만족 경쟁자였으며, 고객들은 사우스웨스트 항공이 업계에서 가장 높은 가치를 제공한다고 생각합니다.”

항공사는 고객 만족도에서 지속적인 리더십을 어떻게 관리하고 47년 연속 수익성을 유지할 수 있을까요? 사우스웨스트의 사장인 콜린 배럿은 “우리는 훌륭한 고객 서비스를 제공하는 항공사가 아닙니다. 우리는 항공사 비즈니스에 종사하는 훌륭한 고객 서비스 조직입니다.”라고 말했습니다. 사우스웨스트의 훌륭한 고객 서비스는 재미를 좋아하고 약간 엉뚱한 직원들의 동기 부여와 헌신에서 비롯됩니다.

사우스웨스트의 모토는 “고객이 2위를 차지하고도 훌륭한 서비스를 제공한다”는 것입니다. 자포스와 마찬가지로 사우스웨스트도 기술보다는 적성에 더 중점을 두고 사람들을 고용합니다.

사우스웨스트의 전 고용국장인 로렌 그럽스는 “그녀(배럿)는 고객이 항상 최우선이라는 것을 이해했고, 고객 서비스 마인드를 갖추기 위해서는 내부 고객(직원)의 중요성과 외부 고객(승객)을 분리할 수 없다는 것을 이해했습니다. 내부 고객이 만족하면 자연스럽게 좋은 서비스 형태로 외부 고객에게 전달될 것입니다. 그녀가 고객 서비스 마인드를 오래도록 유지하고 유지할 수 있었던 것은 그녀의 성실함, 끈기, 열정 덕분이었습니다.”라고 설명합니다.

적절한 인재를 채용하는 것의 중요성을 강조하면서 Grubbs는 “사람들이 재미있다고 ‘지시’할 수는 없습니다. 재미를 ‘측정’할 수는 없습니다. 사람들은 고객 서비스 성격을 가지고 있거나 그렇지 않습니다.”라고 썼습니다.

사우스웨스트 항공에서 사용되는 직원 참여 관행에는 내부로부터의 홍보, 소통과 투명성에 대한 고집, 회사 문화를 유지하기 위한 막대한 노력, 고객 서비스 교육에 대한 집중, 직원들이 “올바른 일”을 할 수 있도록 권한 부여, 겸손(“문 앞에서 자존감 확인”), 가벼운 마음과 재미를 보여주는 것(“자신이 아닌 경쟁을 진지하게 받아들이세요”) 등이 있습니다.파워볼사이트

내부 마케팅과 도박 산업

크루피어나 카지노 플로어 슈퍼바이저가 되는 것은 세상에서 가장 흥미로운 직업이 아닙니다. 대부분의 신입 사원은 자신의 직업을 좌절스럽고 단조롭다고 인식합니다. 많은 사람들이 특히 돈을 가장 적게 벌 수 있는 사람들의 돈을 긁어모으는 것에 대해 불만을 느끼는 경우가 많습니다. 당연히 전 세계 일선 카지노 직원들의 사기는 항상 상당히 낮았습니다. 업계에서 경력을 쌓고자 하는 일선 직원은 거의 없습니다. 대부분은 학교에 갈 수 있을 만큼 돈을 저축하거나 결혼할 때까지, 또는 진정으로 좋아할 만한 다른 직장을 찾을 때까지 시간을 보내고 있습니다.

이제 카지노 고객의 입장이 되어 보세요. 하이 롤러를 타든 10달러짜리 테이블에서 떠돌이 손님이든 카지노와의 상호작용(또는 진실의 순간)은 대부분 딜러와 플로어 슈퍼바이저와 함께 이루어집니다. 도박 경험의 질을 결정하는 것은 전문성, 태도, 분위기입니다.

펀터로서 마지막으로 원하지 않는 것은 특히 지고 있는 경우 태도가 나쁜 딜러입니다. 카지노에 대한 고객의 인식과 엔터테인먼트 경험에 대한 만족도는 주로 일선 직원과의 교류의 질에 따라 결정됩니다. 딜러와 기타 현장 직원이 불만이 있거나 의욕이 없거나 열정이 없는 경우 게스트 경험을 제공하는 데 가장 약한 고리가 됩니다.

고객이 비용을 지불하는 경험의 질을 보장하려면 어떻게 해야 하나요? 고객의 게임 달러에 대한 경쟁이 치열해지고 포화된 고객층과 경쟁해야 하는 상황에서 카지노가 생존하고 성장할 수 있는 유일한 방법은 현재의 고객층을 유지하고 경쟁사로부터 이탈하는 고객을 유치하는 것입니다. 이러한 목적을 달성하기 위해 카지노에서 사용하는 대부분의 현재 관행은 고객 충성도 프로그램(“수익과 소각” 전제를 중심으로 설계됨), 더 나은 데이터베이스 마케팅, 광고 증가, 물리적 시설에 수백만 달러를 투자하는 것입니다. 내부 마케팅을 통해 차별화를 진지하게 고려하는 카지노는 많지 않습니다.

자포스와 사우스웨스트 항공에서 볼 수 있듯이 일선 직원에게 권한을 부여하는 것은 내부 마케팅의 큰 부분입니다. 많은 카지노 경영진은 일선 직원에게 권한을 부여하는 것이 불가능하다고 생각합니다. 권한 부여의 불가능성은 종종 법적 규정, 보안 프로토콜 및 감시 절차에 기인합니다. 명백한 제약에도 불구하고 상상력이 풍부한 카지노 운영자는 일선 내부 고객 권한 부여의 인지된 이점을 극대화할 수 있는 기발한 접근 방식을 고안할 수 있습니다. 다음 시나리오 목록을 살펴보겠습니다:

• 각 일선 직원이 현장에서 고객 불만을 처리할 수 있는 연간 예산을 승인받는다면 어떻게 될까요?
• 딜러들이 매주 만나서 다음 주 명단을 작성한다면 어떨까요?
• 로열티 프로그램과 광고 캠페인을 수립할 때 딜러와 플로어 매니저의 의견이 적극적으로 요청된다면 어떨까요?
• 각 일선 직원이 자신이 선택한 분야에서 지속적인 교육이나 훈련을 받을 수 있는 수당을 받는다면 어떻게 될까요?
• 회사 광고 예산의 10%가 고객 서비스의 세부 측면에서 딜러와 매장 관리자를 교육하는 데 사용된다면 어떨까요?
• 회사가 의식적으로 상위 10%의 페이마스터 중 한 명이 되기로 결정한다면 어떻게 될까요?
• 딜러의 업무에 더 다양한 기능이 도입된다면, 예를 들어 특정 기간 동안 딜러가 고객 서비스 담당자로 일하거나 벨 데스크에서 일할 수 있도록 하는 것은 어떨까요?

이 “만약에” 목록은 일부 사람들에게는 이단처럼 들릴 수 있지만, 소수의 임원들은 이미 이러한 가능성 중 일부를 고려했을 것입니다. 실제로 적용되는 “만약에” 시나리오는 다음과 같습니다:

• 일선 직원의 사기 향상
• 더 나은 고객 서비스와 고객 만족도 향상으로 이어집니다
• 더 쾌적한 근무 환경을 구현하고 직원 불만을 줄입니다
• 직장에서 창의성을 장려하기
• 직원들을 더 생산적이고 가치 있게 만드세요.

가장 중요한 것은 “만약에”가 있다면 수익이 개선된다는 것입니다.

다음 번에 카지노 입구에 풍수지리를 염두에 두고 설계된 새로운 계단식 분수에 투자하거나 다른 자동차 경품 행사를 고려할 때는 잠시 생각에 잠기세요. 대부분의 고객에게 가장 중요한 것이 무엇인지 스스로에게 물어보세요: 몇 초 동안 응시할 수 있는 멋진 건물인지, 자동차를 탈 수 있는 기회는 5만 분의 1인지, 아니면 일선 직원들과 즐겁고 즐거운 상호작용을 지속하고 있는지 궁금합니다. 분수대를 보류하고, 6대가 아닌 1년에 5대의 자동차 추첨을 진행하며, 그 돈을 직원 교육이나 인센티브에 투자하는 것을 고려할 수 있습니다. 그럴 가능성이 있다면 내부 마케팅 관행을 강화할 것입니다.토토사이트

결론

내부 마케팅은 고객과 직접 접촉하는 직원에게 특히 중요합니다. 일반 카지노 고객은 수년 동안 다양한 카지노가 후원을 받기 위해 사용해 온 홍보 전략을 기억하지 못할 것입니다. 하지만 카지노 최전선 직원으로부터 좋지 않거나 수준 이하의 서비스를 받은 모든 사건을 기억하게 될 것입니다.

다음 번에 매니저인 여러분이 폐쇄 회로 TV 모니터를 통해 게임장을 바라보며 개별 테이블 위에 앉지 않고 다음 프로모션 전략을 고민할 때입니다. 블랙잭 딜러, 바카라 딜러, 룰렛 딜러를 살펴보세요. 그들의 표정과 몸짓을 관찰하세요. 그들의 정신 상태, 자존감, 직장에서 느끼는 자부심을 평가해 보세요.

지루한 표정을 환영하는 태도로 바꾸려면 무엇이 필요한지 스스로에게 물어보세요. 각 딜러가 테이블에서 개별 고객과 더 많은 시간을 보내고 싶다면 무엇이 필요한지 스스로에게 물어보세요. 지친 표정을 매력적인 표정으로 바꾸기 위해 무엇을 할 수 있는지 생각해 보세요. 이 모든 것을 수행하면 성공적인 내부 마케팅을 실천할 계획을 세울 수 있습니다.

결론적으로, 카지노 경영진에게 알브레히트와 젬케가 베스트셀러인 서비스 아메리카에서 한 조언을 상기시키는 것 외에는 다른 방법이 없습니다! 그들은 “고객에게 서비스를 제공하지 않는다면, 고객에게 서비스를 제공하는 것이 좋습니다. 딜러와 현장 직원은 고객에게 지속적으로 서비스를 제공하는 사람이며, 카지노 경영진의 역할은 일선 직원에게 서비스를 제공하는 것입니다.”라고 말합니다.

i James L. Heskett, W. 얼사서, 레너드 슐레징거 (1997). 서비스 수익 사슬: 선도 기업들이 수익과 성장을 충성도, 만족도, 가치와 연결하는 방법. 뉴욕: The Free Press.토토사이트